商業頭條No.144

2026-09-17 21:13

界面新聞記者 | 高菁

界面新聞編輯 | 張慧 楊悅

寧德時代(300750.SZ)正在經歷至暗時刻。

理想汽車(下稱理想)宣布全系採用自研電池至今短短十天，寧德時代股價下探至年內新低，一度失守300元關口，相較今年5月高點回調超35%，市值蒸發超7000億元。

股價急挫的導火索，是一連串來自下遊車企的供應鏈調整。

9月7日15:00起，在理想App上鎖單的新一代MEGA，電池將改爲理想自研5C電池。9月16日上市的理想i9，首批用寧德時代，產能爬坡後全量切換自研電池。

更徹底的切換發生在四季度，屆時推出的i6將無寧德時代版本。

“後續，理想自研電池將全面搭載到我們所有的車型。”

沒有發布會上的豪言壯語，沒有“不再合作”的公開表態。理想用一則推文，完成了對寧德時代從默認選項到過渡方案的角色重置。

“他們兩家肯定出現矛盾了。”

針對此次理想的“去寧德化”動作，多位業內人士向界面新聞如此表示。

兩家公司曾有過長達十年的蜜月期。

2015年理想創立時，寧德時代就是其核心電池供應商，並維持了十年，從理想ONE到L系列，直至去年第100萬臺理想專屬電池包下線。

一位長期觀察動力電池行業的分析人士向界面新聞表示，兩家的裂痕在蜜月期時已埋下。

理想MEGA搭載的5C麒麟電池，是雙方最緊密的合作之一。這款電池由雙方共同開發，研發人員超1000名，於2024年3月裝車上市，被認爲是業界首個5C超充方案。

但不久後，寧德時代的5C電池出現在極氪等其他車企的車型上。

關於這段合作，業內說法不一。有人認爲是聯合開發，也有人認爲是理想參與定義、寧德時代主導研發，知識產權歸屬難以釐清。

據前述人士稱，去年7月，理想i8銷量不及預期，導致i6上市後，理想提出更大電池需求量時，寧德時代未積極響應。

結果i6銷量超出預期，理想直到11月才啓動雙供應商分流。產能預測失誤、供應鏈彈性不足，疊加寧德時代的產能分配策略，共同導致了交付延期。

但二者均未對雙方關系的走向作出明確回應。

理想在官方推送中表示，“自研電池，也不影響寧德時代是領先的電池品牌”；寧德時代則始終保持沉默。

情緒只是表層，車企自研電池更深層的邏輯，是它們與動力電池供應商間持續已久的權力博弈。

電池是整車成本佔比最高的零部件，約30%-40%。當前，整車廠與動力電池供應商間的利潤分配嚴重失衡。

數據來源：公開信息 制圖：李耀琪

今年上半年，寧德時代淨利達433億元，約爲同期國內20家主流上市整車企業總利潤的兩倍。理想同期淨虧損約40億元，由盈轉虧。

“供應商毛利非常高，那你肯定會想我能不能往上擠壓出一點毛利率來。”《電動汽車觀察家》創始人邱鍇俊向界面新聞分析。

利潤只是硬幣的一面，另一面是電池的主導權。

過去幾年，寧德時代在消費者端持續加大品牌建設。“選電車看電池，認準寧德時代”的廣告語反復出現在高鐵、機場及商區大屏上。

寧德時代在上海南京東路投放的廣告牌。拍攝：高菁

今年5月，寧德時代上線官方電池查詢渠道，消費者輸入車型即可確認是否搭載寧德時代電池是獨供還是混供。

這一策略效果顯著。越來越多的消費者在購車時，會主動詢問：是不是寧德時代的電池？

“這是成功的商業策略。”資深行業人士章峯(化名)評價，“但對車企來說，感受是復雜的。”

當消費者對電池品牌的關注超過對整車品牌的關注時，車企在產品定義和定價上的話語權就被削弱。

“如果不是寧德時代的，人家問電池什麼牌子，你都不敢說。”章峯說。

這種被供應商定義的焦慮，不只在消費者端。在產品定義上，同樣如此。

電池廠普遍追求規模化效益，同一款電芯供應盡可能多的車企，產能利用率最大化。因此，此前車企與電池廠的合作模式主要爲：電池廠定義產品，車企適配產品。

這樣的合作模式能夠最大程度滿足車企快速上量的需求，但也導致各個車型的電池方案趨同，無法突出差異化優勢。且車企在適配通用電池方案時，在整車設計上不得不做出妥協。

“誰都想突出自家產品的優勢。”

真鋰研究創始人墨柯向界面新聞指出，比如追求快充的車型，需要電池在熱管理上做特殊設計，就需要犧牲能量密度；追求續航的車型，需要高能量密度電芯，快充性能就會受限。

這些差異化的需求，像寧德時代這樣的大電池廠很難一一滿足。出於規模效益考慮，大多數車企的訂單量，並不足以讓寧德時代爲其單獨開線。

二、三線電池廠則不同，“你要給那些二、三線電池廠一個GWh的訂單，他們肯定樂壞了。”墨柯稱。

車企開始轉向更“聽話”的供應商。

除理想外，小米汽車在自研電池上的聲量也不小。近期上市的小米澎程全系搭載小米龍甲電池，未沿用此前SU7、YU7選擇的寧德時代電池。

理想和小米的自研電池模式較爲相似，都選擇了“自己定義、二線代工”的路徑，且所選電池廠高度重合，均指向欣旺達(300207.SZ)和中創新航(03931.HK)。

它們均爲全球動力電池裝機量前十的企業。墨柯指出，這兩家二線電池廠商，向一線陣營衝擊的勢頭較猛，且願意在價格上讓利，並配合車企做定制化開發。

9月17日，欣旺達動力系統集成部總經理鄧傑向界面新聞回應公司與理想、小米合作時稱，公司會匹配優質資源深入參與客戶產品開發，與整車企業開展深度共創，“這是整車廠很在意的一個點。”

他提及，車企涉足電池的核心驅動力是，打造差異化、深入參與產品定義、加強產品品質管理。

數據來源：中國汽車動力電池產業創新聯盟。制圖：界面新聞

理想的“自研”計劃是——電池包(PACK)自研自制，電芯由欣旺達和中創新航代工生產。爲此，其向欣旺達動力增資26.5億元，成爲後者第二大股東。

小米汽車推出的龍甲電池，也由小米主導電池包設計開發，中創新航定制開發電化學體系與材料，欣旺達提供電芯制造。兩家電池公司均爲龍甲電池定制了專屬產線。

不難發現，這兩家車企所謂的“自研電池”，實際上是電芯“去寧德化”。

車企“去寧德化”持續多年，至今已歷經三輪。

2022年，時任廣汽集團董事長曾慶洪在世界動力電池大會上吐槽：“那我現在不是在給寧德時代打工嗎？”。

這句吐槽打響“去寧德化”第一槍。廣汽、長安、長城、吉利等車企紛紛開始扶持二供、自建電池廠。

這一輪中，中創新航等二線電池廠商迅速崛起，寧德時代依舊強者恆強。

2023-2024年，“去寧德化”進入第二輪，從採購策略升級爲體系化布局。

長安發布自研電池品牌“金鍾罩”，廣汽因湃電池工廠竣工投產，極氪發布自研“金磚電池”，到2024年初，已有超15家車企公布自研電池包或電芯計劃。

實際成果看，最終將自研電池推向量產的，主要包括廣汽、吉利等具備雄厚資金和銷量規模的車企，但初期產能有限。寧德時代仍舊穩坐市場第一。

2025年至今，“去寧德化”來到第三輪。車企開始以不同深度介入電池的定義與供應，並在主力車型上實質性替換寧德時代。

信息來源：公開信息整理 制圖：李耀琪

車企自研電池的雄心，最終要面對一個根本問題——電池制造的壁壘遠比想象中高。

這體現在技術和制造上。

技術層面，寧德時代2025年研發投入221億元，過去十年累計超過900億元，研發人員超過2萬人。去年，欣旺達和中創新航合計研發費用僅約65億元。

“對方研發規模是你的十倍級，且多年一直如此，技術溢價是必然的。”章峯說。

制造層面，章峯指出，電池生產與芯片同理，工藝都懂，難在每道環節良率都超99%。

“生產電池存在門檻，不然爲什麼歐洲、美國都生產不出來，只有中日韓可以？”章峯說。

墨柯認爲，在電池穩定性和一致性上，較寧德時代和比亞迪，“二線電池廠的差距明顯。”

在這次“自研”比賽中，車企也需承擔不確定性。

廣汽埃安曾力推中創新航，卻在部分車型爆發電池質量風波後，新款主力車型的電池供應重心重新向寧德時代傾斜。

吉利曾是欣旺達動力首批客戶，後因部分車型出現電池質量問題產生糾紛。欣旺達最新港股招股書的主要客戶已無吉利。

“理想這一步存在危險。”

章峯認爲，“當產品在電動化和智能化上沒有賣點時，自研電池等於把本來還行的電動化也變成了短板。”

此外，理想攬下產品定義、標準與用戶責任，電芯質量卻依賴欣旺達、中創新航，如果出問題，理想需全程負責。

車企電池自研，同時意味着持續的研發投入，降本效果需以銷量爲前提。麥肯錫曾估算，只有在汽車生產規模達到50萬輛以上，或者電池生產規模達到15 GWh以上，車企自產電芯才可能具備成本優勢。

至今，車企自研電池路線真正走通的，只有比亞迪和特斯拉。

這場博弈遠未到終局。

邱鍇俊認爲，車企“去寧德化”，長期看，寧德時代將受到較大衝擊，尤其是市佔率。

他指出，二線電池廠技術已明顯提升，車企可通過系統集成彌補電芯差距，“不再非寧德時代不可，選擇更多元。”

但多位受訪者向界面新聞表示，車企“去寧德化”的趨勢會持續，但短期內難以動搖寧德時代的市場地位。

在章峯看來，未來兩年寧德時代市佔率會有下滑風險，但不會太快，因其仍會持續研發投入和廣告宣傳。

數據來源：公開信息

寧王的動力電池基本盤依然穩固，上半年國內乘用車裝車份額達46.7%，產能利用率約95%。其中，三元動力電池佔比達75.2%。

換言之，車企在中低端車型上引入二供三供以壓低成本，但在高端車型和高端用戶羣體中，寧德時代仍是首選。

近期，瑞銀、裏昂、摩根大通等機構對該公司仍維持“買入”或“增持”評級。

跳出動力電池領域，寧德時代手中真正的底牌，其實是它在多個戰場同時推進的戰略轉型。

這是一個遠比“賣電池給車企”更大的敘事。

其在上遊開採、中遊電池制造、下遊回收產業鏈上，已建立起成本和供應壁壘；儲能業務的增長曲線已經足夠陡峭，上半年增速超過動力電池；卡位未來能源基礎設施的換電網絡，正在加速擴張；電動化陸續往低空經濟、船舶、數據中心延伸……

資本市場仍對寧德時代抱有懷疑，這本質上是一場身份認同危機。

寧德時代想從電池供應商升級爲能源基礎設施運營商，卻仍困在客戶關系的網中。“強勢供應商”的身份成就了其業績，也帶來客戶的松動。

在制造領域，臺積電與客戶的共生關系，曾被哈佛教授邁克爾·波特盛贊爲產業分工的典範——深度綁定、彼此成就。如何處理這一關系，將是寧德時代向基礎設施運營商躍遷時急需解開的約束。