每經記者｜蔡鼎 鄢銀嬋 每經編輯｜李雨冰
11月11日晚間，《每日經濟新聞》記者從多個渠道獨家獲悉，四川長虹電器股份有限公司（以下簡稱四川長虹，SH600839）原董事長、總經理倪潤峯，於2026年11月11日在四川省綿陽市中心醫院因搶救無效逝世，享年82歲。
倪潤峯生於1944年，曾任中國共產黨第十五屆中央候補委員、第十屆全國政協常委、四川省人民政府顧問。1985年，他出任國營長虹機器廠廠長；2004年，他卸任四川長虹董事長。在近二十年的掌門人生涯中，他將長虹從西南深山中的一家軍工企業，帶向具有全國影響力的家電巨頭，也親歷了這家企業最輝煌與最沉重的兩段歲月。
在中國改革開放後的商業史上，倪潤峯也是一個無法被忽略的名字。他以果斷的“軍轉民”戰略和極具衝擊力的“價格戰”，將原本高高在上的彩色電視機推向了千家萬戶，打破了外資品牌對國內消費電子市場的長期壟斷，也爲中國民族家電品牌的崛起奠定了工業底色。職業生涯後期，他因“囤積彩管”與“海外賒銷”兩次戰略波折承受經營壓力，但作爲中國第一代家電企業家的拓荒者，他的歷史坐標依然清晰。
斯人已逝，他跌宕起伏的商業生涯，已然化作中國制造業轉型歷程中一份厚重的時代底稿。
從深山軍工廠到“彩電大王”：41歲臨危受命，軍轉民殺出一條民用路
倪潤峯的人生，帶着濃厚的時代印記。
他生於山東榮成，1967年畢業於大連工學院（現大連理工大學）機械制造專業。彼時正值國家“三線建設”時期，他被分配到四川綿陽的國營長虹機器廠——一家承擔機載雷達制造任務的保密工廠。
在這家工廠裏，倪潤峯從最基層的車間技術員幹起，歷任車間主任、設計所副所長。多年的基層歷練，讓他喫透了生產工藝與技術流轉，也攢下了扎實的一線管理經驗。
1985年5月，41歲的倪潤峯正式出任長虹機器廠廠長。上任之初，國家正大力推進國防工業“軍轉民”。憑借對產業一線的深入了解，他敏銳地察覺到：彩色電視機在當時的中國家庭有着極大的潛在需求，市場上卻是稀缺品。
他力排衆議，爲長虹確立了以民用消費電子爲突破口的發展方向，並從日本引進了當時國內單班生產規模最大、自動化程度最高的彩電自動流水生產線。當多數同行還在猶豫大屏幕彩電是否符合中國家庭的消費水平時，他果斷拍板量產，迅速搶佔了市場先機。
爲了快速做大市場，倪潤峯選擇了最直接的打法——價格戰。1989年，長虹在全國率先大幅降價，擊碎了彩電市場的銷售堅冰。1994年，四川長虹在上海證券交易所掛牌上市，成爲中國資本市場早期標志性的藍籌股，爲產業擴張贏得了充足資本。1996年3月，他再度發起震動全國的彩電大降價，降幅達8%至18%。
這套“以規模化生產壓低成本、以底價搶佔市場份額”的務實策略，淘汰了行業落後產能，擠掉了大批技術薄弱的小廠，更打破了外資品牌對中國彩電市場的絕對壟斷。鼎盛時期，長虹在國內彩電市場的佔有率一度高達35%，倪潤峯由此被業界稱爲“彩電大王”。
價格戰立霸業：35%市佔率擊退洋品牌，也背負廠商出局、工人下崗之重
價格，是倪潤峯手中最鋒利的武器，也是外界對他最大的爭議所在。
2001年，倪潤峯在復出後接受了《四川日報》獨家專訪，在那次對話中，他將三次價格戰稱爲奠定長虹霸業的“三大戰役”，尤其對1996年擊退洋彩電的一役念念不忘。當時外資品牌揚言數年之內打垮長虹，最終“火箭炮”沒能打落“紅太陽”，“畫王”也不敢再稱王。
面對“價格戰稀釋行業利潤、把牛奶打成了水”的質疑，他的回答毫不退讓：“市場經濟的本質是競爭，而價格競爭是競爭的基本手段。計劃經濟時代就不打價格戰，其後果呢？價格戰的受益者是千百萬消費者，只要他們擁護，我又能拓展市場，價格戰就要打下去。”
也是在這場對話中，他留下了鮮爲人知的另一面。談到1989年第一次針對國內同行的降價時，倪潤峯的表情凝重起來，語氣低沉：“慘烈悲壯，至今不安哪。”他解釋，那次價格戰直接導致20多家彩電企業慘淡出局，全國因此下崗的工人有幾萬之衆——“聽說他們至今還過得很苦”。在說這番話時，這位以強硬著稱的企業家，神情中透出自責與痛惜。
一將功成萬骨枯。商場如戰場，長虹的霸主地位由衆多競爭者的退出鋪墊而成。而主導這一切的那個人，並非對此無感。這段在專訪中意外流露的復雜情緒，或許是理解倪潤峯最合適的切口：他是堅定的市場主義者，相信優勝劣汰；但面對“劣汰”背後的具體人生，他又無法做到全然釋然。或許，這正是他那一代企業家最典型的精神底色。
彩管博弈折戟：高位遇挫，復出之後直面“大公司病”
1997年，長虹站上頂點。
在最鼎盛的時候，危機的種子卻已經埋下。長期聚焦單一品類的打法，不產彩管，不產芯片，令長虹對彩電產業鏈上遊幾乎沒有任何掌控力。倪潤峯顯然意識到了這一軟肋。1998年，他主導了一場圍繞彩色顯像管（彩管）的供應鏈戰役：斥巨資試圖買斷國內幾大顯像管廠的產能，切斷競爭對手的核心零部件供應，從源頭鎖死戰局。
然而，商業競爭的復雜程度超出了預期。由於部分上遊供應商暗中違約，加之沿海地區走私彩管對市場價格的劇烈衝擊，這場被稱爲“壟斷彩管”的戰役未達預期，反而讓長虹背負了沉重的庫存與資金壓力。
2000年5月，倪潤峯辭去長虹集團、長虹股份總經理職務，仍保留董事長一職，退居二線。約八個月後，他又以首席執行官（CEO）的身份重掌風雨飄搖中的企業。復出極爲低調，面對雲集的各地記者，他甚至沒有露面。2001年上半年，長虹的每股收益從1998年的1.01元，跌至僅0.01元。
在上述專訪中，面對業績落差，倪潤峯坦然相對，直言“不好意思”，但他認爲，“應辯證看低谷。高速發展之後要調整，高處不勝寒嘛。低谷不可避，低谷並不低，低谷不可怕”。
在他看來，彼時長虹的“大公司病”已十分突出。“長虹在世界範圍內只是一個中小企業，卻又陶醉於中國第一、世界第四的光環，沒大公司的本事卻有大公司的架子。”他承認自己對此負有責任，也坦承症結之一在於決策層與經營層脫節的體制性弊端。
低谷自省：以《三國》《紅樓》觀治企，認定人是根本
企業身處順境時，一切決策都可以被解釋爲成功；而當低谷來臨，舊賬便會被重新翻出。隨着長虹業績回落，那些曾經支撐其高速擴張的戰略選擇，也開始被外界用另一種眼光審視——過去被視爲專注與穩健的做法，此時被質疑爲錯失時機。
倪潤峯身上有兩大戰略便飽受爭議。一是“獨生子政策”，指長虹在1997年以前拒絕多元化，不碰電腦、手機，集中全部資源做大彩電一個品類；二是“根據地政策”，指其在市場擴張上採取“先‘王’四川、再‘王’西南、後‘王’中國”的遞進策略，不急於海外擴張。這兩項決策，在1990年代爲其換來了驚人的擴張速度，進入新千年後卻被廣泛指爲戰略敗筆。
對於這一評述轉變，他曾毫不避諱地直言“反感”。“在做大做強時，與其‘多生多養’，不如‘少生優育’。當初若舉債上電腦、手機項目，長虹早就完了。市場需求是一個常態，現在去並不晚。不能用現在的標準，去評判那時的選擇。”
事實上，無論是“獨生子”還是“根據地”，背後都指向同一個源頭：他對“人”與“制度”關系的理解。
外界熟知倪潤峯熟讀《三國演義》與《紅樓夢》，有“倪潤峯靠兩本書治理長虹”之說。上述專訪中，他對此並不諱言。諸葛亮事必躬親，後果是“蜀中無大將”，他由此談到長虹的燃眉之急是人才接續；賈府家大業大、盛極而衰，教訓慘痛，他以此告誡員工居安思危。
“長虹最大的敵人是自己，能打敗長虹的也只有自己。”這是他在那次專訪中反復申述的判斷。他也坦承了企業的三處失着：規模急劇擴張而基礎管理沒跟上；後繼產品開發與投資遲緩；現代企業制度未能早建。但對於“制度萬能”的流行看法，他保留了自己的立場：“制度並非萬能，在不遵守制度的氛圍中，其作用可能爲零。制度由人制定，也需要人去遵守。人是第一位的。”
這段話是理解長虹的一把鑰匙。它解釋了長虹爲何能在中國第一代企業家手中快速崛起。在市場經濟草創、現代企業制度遠未健全的年代，個人的判斷力、魄力與威望，就是最稀缺的資源。
60歲交棒，改革先鋒靜守綿陽
無論外界如何重估“根據地”，國際化的課終究要補。
進入21世紀，爲突破國內市場的增長瓶頸，倪潤峯將目光投向海外，試圖以海外擴張打開新的增長空間。2001年，長虹與美國APEX公司展開大規模的家電出口合作。這種以賒銷模式換取市場份額的激進策略，在短期內確實使長虹的出口額躍居國內同業首位。
但高速擴張的背後，隱藏着極高的財務風險。APEX公司長期拖欠巨額貨款的隱患最終在2004年全面爆發。長虹因此被迫計提巨額壞賬準備金，導致當年公司財務報表出現逾30億元的巨額虧損。加上此前的彩管之役，兩次戰略波折成爲倪潤峯執掌長虹後期最沉重的教訓，也客觀上加速了管理層的交接。
2004年7月，伴隨着企業內部的財務震蕩與戰略調整，60歲的倪潤峯因年齡原因辭去四川長虹董事長、董事、總裁職務，不再擔任長虹集團與股份公司領導職務，將企業的經營權交棒給趙勇。
而在上述專訪中，問及引退時間，他給出了一個“不能見報”的回答，並授權記者如此轉告讀者：“長虹穩步攀升、新的利潤點形成之時，就是倪潤峯告老還鄉之日。”
離開其服務了三十餘年的長虹後，倪潤峯受聘爲四川省人民政府顧問。2018年12月18日，黨中央、國務院授予倪潤峯同志改革先鋒稱號，頒授改革先鋒獎章，倪潤峯獲評企業“軍轉民”實踐的創新者。2021年6月28日，倪潤峯被中共中央授予“全國優秀共產黨員”稱號。
在退休後的二十多年歲月裏，他一直在綿陽過着低調、平靜的晚年生活。面對外界對其功過的種種評說，他始終保持沉默與克制，未再對家電行業的風雲變幻公開發表意見。
他曾經定義了一個行業最輝煌的年代，也用自己的挫折提醒後來者：規模不是護城河，個人權威替代不了制度。這些經驗與教訓，早已超出長虹本身，沉澱爲中國商業史上不可磨滅的印記。
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