寧德時代的大時代結束了嗎？

2022年世界動力電池大會上，廣汽集團董事長曾慶洪發出靈魂拷問：“我要感謝我們的合作夥伴寧德時代，廣汽有一半的裝機量和寧德配套，而動力電池成本已經佔到了汽車成本的 40%～60%，我現在不是給寧德時代打工嗎？”

行業、企業的盈利能力由什麼決定？

2025年A股，歸母淨利潤第一名是金融行業（銀行、非銀、保險），28300億元人民幣；第二名是化石能源（三桶油等），4400億元。未上市企業中，中國煙草總公司工商稅利總額16570億元。

2025年A股、港股整車（含燃油車）板塊歸母淨利潤482億元，其中第一名比亞迪326億，第二名上汽集團101億，兩家合佔88%；動力電池板塊總利潤爲820億元，是整車板塊的1.7倍，其中“寧王”722億元，佔比88%。

這種現象合不合理呢？會不會持續呢？如何分析呢？

1980年，被譽爲“現代商業戰略之父”的哈佛教授邁克爾·波特（Michael Porter）出版了《競爭戰略》，提出五力模型，從供應商議價能力、購買者議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、現有競爭強度五個維度，剖析行業競爭結構與長期盈利潛力。這個框架也可以用來做企業層面的分析。

後來波特的弟子們又加了一個維度——互補品，擴展成“5+1”力模型。六大力量下面各有若幹細分判斷因子，共有近50個因子。

分析時，首先必須考察所有因子，缺一不可。其次必須考察每個因子的影響力，不同行業、企業，不同因子的影響力不同。比如中國銀行業、煙草業、石油業，決定這些行業盈利能力的所有因子中最重要的因子是政府政策。

1985年，波特又出版《競爭優勢》，提出價值鏈理論，拆解企業價值創造環節。1990年出版《國家競爭優勢》，提出鑽石模型，把競爭力分析延伸到區域與國家層面。

總之，不管分析一個企業、一個行業還是一個國家，波特都提供了相當全面深入、合理精當的分析框架。

“他們不是我們的客戶，而是我們的包裝廠。”

早年，有記者採訪比爾·蓋茨，提到微軟的客戶康柏、IBM等個人電腦整機生產商對微軟的強勢頗有微詞，當時還年輕氣盛的蓋茨邪魅地一笑，說：“他們不是我們的客戶，而是我們的包裝廠。”

的確，微軟的操作系統加英特爾的微處理器CPU組成的Wintel系統佔個人電腦整機成本的30%左右，整機廠都在給微軟和英特爾打工。不過微軟的操作系統只佔5%左右，主要是英特爾的芯片佔比高。當然微軟的毛利率遠高於英特爾。

1968年成立、1971年上市的英特爾在90年代是神一樣的存在，可說是“英王”。1987年安迪・格魯夫升任CEO，正值互聯網方興未艾。格魯夫是個管理奇才，他精通技術、戰略、營銷，唯一的短板可能是不會選接班人，此是後話。

技術方面，當英特爾被“舉國體制”的日本打得奄奄一息時，格魯夫果斷帶領英特爾放棄需求旺盛、利潤穩定的存儲器市場，轉向當時還前景不明的微處理器賽道，抓住了個人電腦的時代機會。

戰略方面，格魯夫推動英特爾與微軟深度綁定，1985年11月，微軟推出搭配英特爾x86處理器的Windows視窗操作系統，Wintel組合正式誕生。此後，英特爾持續迭代芯片，微軟配套優化操作系統，軟硬件協同適配，聯合推廣，不斷升級，贏得了個人電腦標準之戰，構築了堅不可摧的進入壁壘。

在波特模型中，進入壁壘是最重要的因子之一，他列出了形成進入壁壘的六個子因子：規模經濟效應（供應側）、產品差異化/品牌忠誠度、資本需求、分銷渠道壁壘、轉換成本、與規模無關的成本優勢（如專利、工藝Know-how、學習曲線、長期供應鏈關系等）、政府政策與法律壁壘。

波特還指出，進入威脅不僅取決於進入壁壘，還取決於預期報復。給定同樣高的進入壁壘，預期報復越強，進入威脅越小。

你可能發現，如今大家提得最多的“網絡效應”並沒有出現在當年波特的列表中。的確如此，在互聯網發展初期的1980年，很難預見到這個因子的強大威力。此後波特的弟子做了補充，網絡效應可以看作是需求側的規模效應。

1983年，美國互聯網先驅、計算機科學家、以太網發明者羅伯特・梅特卡夫在3Com內部銷售演示中提出通信網絡的價值與網絡節點（用戶/設備）數量的平方成正比，以向客戶論證以太網的商業價值，說服他們部署局域網。

1985年，經濟學家邁克爾·卡茨與卡爾·夏皮羅發表論文《網絡外部性、競爭與兼容》，首次系統構建網絡效應理論框架。

網絡效應，亦稱網絡外部性，分爲直接網絡效應與間接網絡效應兩種。

直接網絡效應是指產品的價值隨着用戶數量的增加而增加。如電話，如果只有一個人有電話，他打電話給誰呢？有電話的人越多，越多的人想裝電話，形成良性循環。通訊、社交網絡都有這個特徵。

間接網絡效應是指互爲補充的兩個產品，一個產品的質量提升或/和需求增加，會帶來另一個產品的質量提升或/和需求增加。如遊戲，主機平臺玩家數量越多，遊戲軟件開發商越願意爲該平臺開發遊戲；遊戲數量越多，願意購買該主機的玩家越多。

網絡效應是構築進入壁壘的利器，因爲它自帶正反饋機制，有網絡效應的行業先發優勢超強，先行者贏，贏者通喫，強者恆強。

Wintel系統是網絡效應構築進入壁壘的經典案例。

操作系統是直接網絡效應極強的產品，它負責軟硬件資源調度，對兼容性要求極高，不同操作系統難以直接互通。一旦第一撥人開始使用微軟操作系統，就會有更多人使用它。而且一旦使用，轉換成本很高，比電話更能構築進入壁壘。

Wintel系統還有間接網絡效應，操作系統和CPU芯片互補，微軟和英特爾互相促進，持續升級完善，牢牢掌控行業標準，潛在進入者望洋興嘆。

微軟將直接網絡效應和間接網絡效應玩到極致，1999年12月31日市值登頂世界第一。2011年8月11日，蘋果登頂。2024年6月18日，英偉達登頂，此後三家巨頭持續輪換。這三巨頭都享有很強的網絡效應。

英特爾的芯片並沒有直接網絡效應，實際上，後來微軟不僅和英特爾合作，也和AMD、ARM合作。不過，格魯夫借助與微軟的合作，讓英特爾獲得了間接網絡效應，坐享幾十年紅利。

營銷方面，格魯夫堪比喬布斯，在廣告史上，“Intel Inside”（“內置英特爾”）的廣告是與“蘋果1984”廣告齊名的傳奇。

80年代末，韓國進軍存儲市場，日本無力招架。格魯夫擔心日本會放棄存儲業務，轉而來搶奪英特爾的微處理器生意。他必須在日本攻城之前構築好護城河。

1991年，格魯夫決定花費2.5億美元打個廣告。業內人士和商學院教授都看不懂這個操作，芯片不是薯片，是工業品，不是消費品，也不像蘋果電腦是最終品，而是中間品。普通消費者連電腦裏有芯片都不知道，花這麼多錢打廣告有必要嗎？

格魯夫堅持己見，與IBM、戴爾等電腦整機廠商達成協議，只要他們在機箱上貼上“Intel Inside”（“內置英特爾”）的標識，就可以獲得各種補貼優惠。廠商們欣然答應。

1991至1994年，“內置英特爾”的廣告投入約5億美元，後續長期投放，累計超70億美元，成爲史上最貴廣告之一，也是回報最高的廣告之一。

原本連芯片是什麼都不知道的消費者開始關注裏面裝的是什麼芯片。如果商家說是AMD，顧客就會問：“爲什麼不是英特爾？”商家說：“芯片都一樣的。”顧客就問：“既然都一樣的，爲什麼不是英特爾？”

“品牌就是：我做的一切你都能做，甚至比我做得更好，但你不是我。”（William Burgers柏唯良教授，1998）

頗似格魯夫的曾毓羣

2023年8月16日，機場、高鐵站出現了“充電10分鍾，神行400公裏”的戶外大屏廣告。這是寧德時代第一次大規模直接面向消費者做廣告。

2024年1月3日，東風旗下的猛士917成爲全球第一款使用“CATL Inside”車身標識的量產車。

2024年股東會上，曾毓羣談到“CATL Inside”，他說，過去消費者買車只看整車，現在很多人會問，車裏裝的是誰家的電池。電池品牌開始影響用戶選擇，這也是我們做“CATL Inside”和車企聯合標識的原因。

“CATL Inside”馬上讓人想起“Intel Inside”，兩者還押着尾韻。理論上“CATL In side”應該比“Intel Inside”更容易佔領客戶心智，因爲芯片就算品質不好也不會爆炸，不是性命攸關的東西，但動力電池是。

如果有一天，“CATL Inside”成爲“安全、續航、快充”的代名詞，那麼寧德時代的對手將比英特爾的對手更難立足。

低收入人羣就算再窮，爲了保命，也要買“CATL Inside”的車，其它東西可以犧牲。中等收入人羣爲了方便會買“CATL Inside”的車。高收入人羣爲了節省時間，更會買“CATL Inside”的車。高中低端市場，“寧王”通喫。

9月3日，曾毓羣在世界動力電池大會上以視頻發表《以“寧德品質” 開啓下一個時代》的演講，提出“寧德品質”，核心：安全、可靠、長壽命。他說：“做出一塊電池不難，難的是做十億塊一樣好的電池。”並宣布9月啓動“寧德品質”全球開放月，對外開放產線，歡迎各界人士參觀，推動中國制造走向“中國信任”。

在動力電池這樣一個品質決定生死的品類，一個中國企業能夠佔領海外市場30%的份額、連續九年保持全球第一，的確是一大進步，想當年，“中國制造”還是劣質低價的代名詞。 “CATLInside”宣告“中國信任”的新時代到來了。

顯然，和格魯夫一樣，曾毓羣也是個營銷大師。

技術上，當年格魯夫讓英特爾從存儲轉向CPU，而曾毓羣則連續“賭”對了五次技術方向。

2011年從消費電池切入車載動力電池；2016年押注三元鋰高能量密度路線，抓住乘用車續航需求，快速成爲全球動力電池龍頭；2019年推出CTP無模組結構，革新電池包設計，成爲高端車型標杆；2018年設立獨立儲能事業部，目前其儲能電池出貨量連續多年全球第一，是公司第二增長曲線；近年來布局鈉離子多技術路線，對衝風險。

戰略上，格魯夫與比爾·蓋茨緊密合作，推出Wintel系統，充分利用網絡效應，打遍天下。

動力電池沒有直接網絡效應這個天然稟賦，人們不會因爲別人買了“CATL Inside”的車也去買那款車，這和操作系統不同，不存在溝通、兼容的問題。

沒有天然條件，就自己創造。2022年1月，寧德時代旗下時代電服推出電池租賃業務，車主可去換電站租用形似巧克力的標準化電池塊。

動力電池和換電站之間有互補關系，這就產生了間接網絡效應。換電站點越多，用戶換電越方便，願意選擇換電車型的消費者就越多；而用戶規模上來後，車企更願意推出適配該標準的車型，對寧德時代電池需求就越大，同時站點運營收益更好，運營商願意新建更多電站，形成正反饋。

如此看來，曾毓羣和格魯夫一樣，技術、戰略、營銷，樣樣精通，幾乎沒有短板。

“天下苦寧王久矣”

然而如果寧德時代的發展軌跡和英特爾一樣，那就太可惜了。1998年，格魯夫卸任時，英特爾如日中天，但不久就得了大公司病，對競爭者、客戶、互補者統統不屑一顧，病症一天比一天嚴重。最戲劇性的兩件事發生在格魯夫的接班人歐德寧任期。

2005年，歐德寧提議出資200億美元收購英偉達，遭董事會否決，認爲英偉達只是一個賣遊戲顯卡的小公司，不值得收購。第二年，英偉達推出CUDA，爲GPU打造生態，後面的故事大家都知道了。 黃仁勳應該感謝英特爾的“不殺之恩”，如果收進去，多半就死了。

2006年喬布斯找到歐德寧，希望英特爾爲初代iPhone研發芯片，遭到明確拒絕。後面的故事大家都知道了。

格魯夫之後連續幾任CEO和幾屆董事會都固守x86高利潤PC業務，目光短淺，路徑依賴，流程煩瑣，組織僵化，文化傲慢，先後錯失移動芯片、GPU、AI三大浪潮。不到二十年，就從一個不可一世的巨人淪落到奄奄一息的病夫，最近才略有起色。目前市值是微軟的1/6、AMD的3/5。

“寧王”貌似也已感染大公司病，“天下苦寧王久矣”。網傳“寧王”內部發文，禁止向客戶使用“必須按公司規矩辦”等語言。顯然曾毓羣已經意識到這個問題，試圖治病。

知道自己有病需要智慧，承認自己有病需要勇氣，這兩點“寧王”都不缺。

不過，大公司病並不是一個好治的病，它好比組織的癌症。宇宙天然趨向墒增，企業必須持續主動做功，對抗走向渙散的自發傾向，組織、流程、文化必須不斷改革，及時糾偏。

而改革是“一把手”工程，必須由掌舵人親自帶隊，每天進行，循序漸進，持之以恆，不能外包，不能“搞運動”。

管理是一個企業的終極競爭力。如果管理不善，技術、戰略、品牌的競爭力早晚都會消失。

總體來看，車企“去寧化”對“寧王”的威脅並不大，如果我們用此前提到的波特模型中的進入壁壘六因子來分析，就會發現車企後向一體化（自造電池）的難度很大。“去寧化”未必能解決自身問題，病急亂投醫倒可能讓自己死得更快。

而“寧王”則完全不缺願意成爲它新的天下第一好的朋友。10月10日，寧德時代與賽力斯官宣確定全產業鏈長期戰略合作關系，深化綁定動力電池配套，保障產能，聯手研發技術、拓展海外市場。

同時，新能源行業進入全新發展階段，政策由普惠補貼轉向市場化引導，鋰電逐步徵收消費稅，鈉電池、固態電池享受免稅紅利。儲能、風光配套政策擴大電池需求，利好寧德儲能業務。消費稅雖然帶來短期成本壓力，但將加速行業落後產能出清，這正是“寧王”所需要的，秋風掃落葉，掃掉一批競爭對手。待到秋來九月八，我花開後百花殺。