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“萬向系”老將突離職

10月15日，承德露露對外發布總經理辭職公告，“萬向系”老將丁興賢以個人原因申請辭去總經理職務，離職之後不再擔任上市公司及其下屬公司任何職務，辭職報告自送達董事會當日正式生效。

公告同時披露，丁興賢仍然持有公司98.8萬股限制性股票，同時享有員工持股計劃相應份額。按照股權激勵計劃相關規則，該部分權益並不會隨着本次離職直接失效，依舊按照原有激勵計劃規則執行。在新總經理選聘完成之前，由董事長沈志軍代行總經理職權，公司公告中明確表示，本次人事變動不會幹擾企業日常生產經營秩序，公司經營、生產、銷售各項工作均正常推進。

從任職履歷來看，丁興賢是標準的“萬向系”內部培養幹部，擁有較強財務、內控管理背景。野馬財經查閱承德露露於2013年6月8日披露的一份公告了解到，丁興賢出生於1963年9月，浙江蕭山人，於1991年12月進萬向，當年他才28歲，歷任杭州萬向節總廠財務部助理會計，萬向錢潮公司財務部主辦會計、經理助理、經理等職。彼時擔任萬向集團公司財務部副總經理、浙江航民股份有限公司董事。2025年7月28日，丁興賢正式出任承德露露總經理崗位，算至本次辭職，完整履職時長僅15個月。

圖源：罐頭圖庫

據中國企業資本聯盟副理事長、中國區首席經濟學家柏文喜分析，萬向三農2006年入主已20年，丁是第五任總經理，除首任外後四任全系萬向老臣。

由於除梁啓朝擔任總經理大概6年，其餘兩位“萬向系”總經理（注：李兆軍、魯永明）均2年左右，而丁興賢僅15個月，因此，柏文喜認爲這種“大股東委派老臣到短期接棒，再到快速離場”的模式，通常反映三類矛盾：控股股東短期業績訴求與管理層培育周期錯配；大股東治理邏輯（控風險、保現金流）與消費品牌需要市場打法之間的張力；董事長代行總經理成常態，總經理實質決策權被弱化。對執行層的影響是：中層不敢押注長周期項目，新品或渠道動作容易“做一半換思路”。

江瀚則認爲，財務內控背景的高管操盤快消，天然短板很突出。這類管理者習慣從靜態投入產出核算視角看問題，但快消的品牌建設、渠道深耕很多時候要接受短期試錯成本，容易讓本該前置的市場投入被後置。面對承德露露大單品依賴、全國化不順的現狀，很難在消費洞察、新品孵化、終端動銷環節形成有效判斷，容易陷入“控住成本，錯過市場窗口”的被動局面。

眼下，市場最爲關心的是，接連出現核心經營高管離任，是否會攪動公司內部格局與經營戰略走向？

圖源：罐頭圖庫

02

總經理接連更換

丁興賢作爲“萬向系”派駐到承德露露的經營一把手，此番突然離任，市場真正關注的，並不僅僅是人事本身，而是這件事背後折射出這家老牌飲料企業轉型的重重阻礙。

柏文喜認爲，丁興賢是會計師、萬向財務線老臣，梁啓朝也偏財務內控。這類背景的長處是控費、現金流、合規、審計口徑幹淨，在存量期防暴雷有價值；短板也很明顯——大單品依賴、全國化受阻、渠道老化這種問題，本質要靠品類創新、渠道激勵、區域打法，不是財務模型能解。承德露露的問題不是賬算不清，是杏仁露之外沒第二個大單品，2026上半年果仁核桃系列營收增長81.61%，但營收僅約6869.13萬元，只佔總營收約4.46%。

圖源：承德露露2026半年報截圖

時至今日，承德露露依舊深陷大單品依賴的局面，營收基本盤高度綁定杏仁露，業務重心集中在北方市場，南方市場拓展推進不及預期。2025年報顯示，北部地區經銷商603個，遠高於中部地區84個、其他地區260個。提及市場開拓，承德露露仍強調持續深化北方市場的精耕細作與下沉布局，對南方市場僅以“同時以堅定的決心開拓”來表示。公司主要產品即“杏仁露”，但2025年杏仁露系列營收同比減少6.25%，杏仁奶亦同比減少5.69%。2026半年報顯示，北部地區營收佔88.57%，中部地區、其他地區連6%都不到。

多年來公司嘗試孵化多款新品，但始終沒有跑出能夠扛起規模的第二大單品，全國化拓展遲遲未見明顯突破。與此同時，淳安全新生產基地即將投產，新增的巨大產能未來如何消化，新品如何借助新基地完成市場突圍，全部壓在經營管理層身上。

企業正處在轉型關鍵窗口，卻接連出現經營一把手更替。對於總經理空缺的過渡期，柏文喜表示，這段時期恰恰是最容易波動的環節。淳安基地10月投產在即，過渡期最怕三件事：1、新品孵化節奏斷檔——南方市場產品口味/規格適配誰來拍板；2、渠道政策搖擺——經銷商合同續籤、費用投放、陳列費標準若頻繁變，終端動銷直接掉；3、基地投產後的銷售對接——7萬噸產能若沒有對應渠道承接，會變成新庫存。柏文喜指出，董事長代行不是問題，問題是“代行”期間決策傾向於保守，新品和渠道恰恰最需要進攻性。

圖源：罐頭圖庫

03

突圍增長是場硬仗

說起承德露露的治理底色，繞不開實控方“萬向系”。萬向集團由魯冠球一手創辦，2006年，“萬向系”通過萬向三農正式入主承德露露，成爲上市公司控股股東，至今已經走過20個年頭。過去很長一段時間，大股東持續向上市公司輸出核心管理幹部，掌握上市公司董事會與經營層的主導權。

曾經的承德露露，是國內植物蛋白飲料賽道的先行者，憑借杏仁露產品，在北方市場構建起極強的品牌認知和渠道網絡。但時移世易，飲料賽道早已進入存量博弈階段，同類競品不斷擠壓市場空間，消費人羣、渠道環境發生巨大變化。對於很多“80後”“90後”而言，清甜又濃鬱的杏仁露味道比較久違了，畢竟現在飲料市場可謂海量供應，令人眼花繚亂。盡管 2026 上半年實現了“雙增”態勢——營收約15.45 億元，同比增長11.29%；歸母淨利潤約2.98億元，同比增長15.28%。但若要跟上消費市場的變化節奏，必須盡快打造出具備規模效應的第二增長曲線，擺脫對杏仁露單一品類、北方核心市場的高度依賴。這對企業管理層提出了不小挑戰，也設置了緊迫的經營命題。

圖源：罐頭圖庫

大股東手握充足的股權話語權，過往的管理思路，更多傾向於從萬向體系內部選拔人員操盤上市公司。面對內部選派與外部引入的岔路口，柏文喜指出，繼續“萬向系”內部選派，好處是股東意志貫通、財務風控穩、不會出現“創始人式冒進”；壞處是路徑依賴鎖定——20年沒走出大單品依賴，再選一個財務老臣，大概率還是守成。而引進外部快消職業經理人，好處是帶品類創新、渠道重構、年輕化打法，可能打破北方及季節性強約束；壞處是與萬向治理體系磨合成本高，若股東不放權，經理人變“執行祕書”，半年一年又走人，反而加劇動蕩。

在江瀚看來，繼續內部選派幹部，好處是幹部熟悉體系合規要求，和大股東溝通成本極低，能快速上手財務、供應鏈管控，經營基本盤穩定。但短板是幹部大多無快消全鏈路操盤經驗，很難打破長期路徑依賴，難以推動產品渠道深度變革，全國化拓展這類攻堅任務難落地。引進外部市場化職業經理人，好處是能帶入成熟快消經驗，帶來新產品思路和渠道打法，激活僵化業務體系。但弊端是外部人很難快速適配萬向系內部治理文化，和原有團隊磨合衝突多，大股東授權邊界難理清，經理人易陷入“想做事但資源權限不匹配”的尷尬。

高管高頻變動的影響，往往最先傳導到下遊渠道。在柏文喜看來，經銷商不怕慢，怕變。具體表現爲：打款節奏猶豫，導致合同負債類指標會弱，因爲經銷商不確定明年政策；囤貨意願下降，怕新帥上任清庫存把自己套住；竄貨和價盤松動，區域經理若同步調整，渠道管控真空；新品推廣配合度低，被“換帥即換打法”搞過幾次後，經銷商默認“先觀望再跟”。承德露露北部收入超八成，基本盤越集中，經銷商慣性越強，但也越怕折騰。

圖源：罐頭圖庫

江瀚亦指出，高管高頻變動對經銷商和渠道的影響非常直接。一是經銷商合作信心明顯波動，不敢貿然加大市場投入，新區域、新渠道的拓展預算大幅收縮，都傾向等新管理層明確政策後再行動；二是不同時期的渠道政策易出現銜接斷層，前任留下的部分渠道支持政策執行斷檔，經銷商既有利益得不到穩定保障，不少核心經銷商會轉而代理競品分散資源；三是渠道長期規劃難落地，渠道下沉、終端升級這類長期動作被擱置，渠道活力逐步消耗。

老品牌的存量基本盤仍在，新產能已經準備就緒，但產品創新、全國化拓展的挑戰客觀存在。想要真正突圍增長泥潭，對於這家老牌飲料企業而言，注定會是一場硬仗。未來管理層如何落地，又將走向何方，資本市場與廣大消費者都在拭目以待。