海底撈正在失去靈魂

來源 | 伯虎財經（bohuFN）

作者 | All too well

海底撈似乎和印象中不一樣了。

曾經海底撈憑借極致服務，在餐飲業如魚得水，幾乎成了神一樣的存在，其對員工的福利也一度是中國餐飲業的模範生。

但現在，一邊是海底撈前員工在網上爆料，控訴門店經理強迫員工，只要被顧客投訴，不問理由，必須自掏腰包給顧客買禮物賠罪，價格高達500元。職場觀察紀錄片《人生海海》裏，兩家海底撈門店的店長徐斌，按前期的拍攝規劃，徐斌的個人故事會貫穿六集，但在正式開拍剛開始三周，他就因爲門店考核不達標而被要求交出門店。

另一邊是，社交平臺上對海底撈服務縮水的吐槽。門店禁止自帶食物，部分門店取消美甲服務。以前入座主動給熱洗臉巾擦手，現在需要主動要了。以前隨手送小朋友的玩具，需要限額。店員一個個忙得也像陀螺，沒有時間停下來聽消費者好好說話。

要是說海底撈不行了，好像又太過了，依然是火鍋界妥妥的老大哥。

2026年上半年，海底撈收入爲223.37億元，同比上漲了7.9%，歸屬於公司股東的淨利潤爲17.67億元，同比上漲了0.5%。

要說問題不大，海底撈四年換了3任CEO，這對餐飲企業來說是非常罕見的。

2022年，海底撈拿出了上市後首份年度虧損財報之際，張勇把CEO職位交給海底撈“最牛服務員”楊麗娟。她任職期間主導“啄木鳥計劃”，關停低效門店，幫公司扭虧爲盈。

2024年，楊麗娟辭任，苟軼羣接任，主要推動“紅石榴計劃”和多品牌孵化。但海底撈的整體經營表現並不盡如人意。

2026年，張勇再次接任CEO。

所以，海底撈到底怎麼了？

01 海底撈的高增長怎麼停的？

海底撈曾經一度是排隊王餐廳，等三四個小時都是灑灑水。

但現在的海底撈，已經今時不同往日。

看翻臺率就知道了。

2019年上半年，同店平均翻臺率4.8次/天，是近年高點。從2021年-2025年，其同店平均翻臺率分別爲3次/天、3.8次/天、4.1次/天、3.9次/天。

讓我們直接看向翻臺率最低的2021年。

這一年，海底撈巨虧42億元，這是海底撈披露財務數據以來的首次年度虧損，幾乎蝕空過去三年的盈利。巨幅虧損主要來自海底撈大規模閉店產生的長期資產一次性損失19.03億元，計提的減值損失18億元，合計37億元。

當然，可以說疫情打亂了海底撈的發展節奏，但更大的問題其實出現在內部，比如選址失誤、店長權力過大，師徒連帶利益、優秀人才不足等等。

內部到底發生了什麼？這就要說到海底撈的獨特的管理方式和企業文化了。

此前，海底撈靠“極致服務”贏得了很多消費者，甚至有一本書叫《海底撈你學不會》。

但大家都清楚，特色服務是沒有辦法標準化的，所以海底撈設計了一套相對平等的薪酬、晉升制度，激發員工的創造性。

張勇有句金句叫“雙手改變命運，首先就是要掙到錢”。

據晚點報道，早期的海底撈有很多超前的做法，比如爲員工提供住宿並配備人員打掃；員工晉升爲店長後，公司每月向其父母發放1600元補貼，同時提供住房補貼，洛陽2800元，北京、上海6600元。

這在當時，可以說相當罕見。

普通服務員通過“計件工資”可以拿到6000—15000元，上不封頂。而最核心的激勵在於“師徒制”。店長不僅可以享受自己門店的利潤提成，還能從徒弟店、徒孫店中獲得分成。

據報道，一旦成爲店長，除了每月3 萬元以上的底薪，可獲得門店利潤分成以外，當徒弟門店達到 5 家及以上，店長便可晉升爲 “家族長”，擁有專屬家族徽章，並在本店分成之外疊加徒弟店與徒孫店的利潤分成。

由此，也出現了一批年薪百萬級別的家族長。

店長也是海底撈過去最核心的競爭力。

強激勵的店經理+師徒制+單店管理能力，海底撈的店長權力很大，能決定門店的人員、服務、運營，收入和門店業績深度綁定。這也是極致化服務的基礎，因爲有充分的授權，門店服務員可以主動給你送菜、打折甚至免單。

但要保證這個模式的高效運轉有一個重要的前提，高增長。門店越多，店長晉升空間越大，師徒制越能發揮作用，員工也越有動力。

2020年，疫情來了，餐飲業的天塌了一片，有超過 30 萬家門店關閉，2021 年，這一數字擴大到100萬。

海底撈的判斷是行業會快速復蘇，選擇逆勢抄底。

2020年全年淨增530多家門店，2021年上半年，繼續以每天約2家的速度開店，門店規模達到近1600家的歷史峯值。

事與願違，激進的擴張沒有等來復蘇。

店越開越密，新店分流老店，翻臺率一路向下。更慘的是，曾經作爲餐飲業熱門賽道的火鍋，競爭相當慘烈，2026年上半年，火鍋門店規模降至45.6萬家，創近七年新低，較2021年四季度61.5萬家的峯值回落25.9%。價格層面，火鍋人均消費降至54.7元，較68.7元的高點下滑20.4%，正式進入“50元時代”。

所以海底撈面對的是，虧損、關店、裁員。

02 海底撈正在失去靈魂

2021年海底撈淨虧損41.6億元，隨後，開啓“啄木鳥計劃”，截至2022年6月底，關停門店共計302家。

門店數量不再快速增長，“師徒制”下店長的晉升空間自然也被壓縮。

於是，海底撈開始重新調整店長的薪酬，從過去的高底薪、高激勵，轉向“低底薪、高分紅”。

另一方面，2023年開始，海底撈開始向“人效”動刀，疫情前，海底撈平均每家門店有148名員工，到2025年已經降到91人。僅2025年，海底撈員工數量就減少了1.1萬人。

那成效如何呢？

受到自營門店減少影響，2026年上半年，海底撈餐廳的經營收入同比下降了4.0%至178.38億元，不過，其自營餐廳的平均翻臺率從去年同期的3.8次/天上漲至3.9次/天，人均消費金額同比下降了0.92%至97.0元，同店銷售額則同比下降了1.34%至163.49億元。

簡而言之，火鍋業務，還算是穩住了，雖然穩得相當艱難。

但海底撈顯眼不想只靠火鍋。2024年8月，海底撈啓動紅石榴計劃，尋找火鍋之外的第二增長曲線。

截至2025年末，海底撈集團旗下副牌已經有20個品牌、207家餐廳，覆蓋快餐、烤肉、日料、小火鍋、西餐等多個賽道。

但到了2026年6月末，品牌數量雖然增至21個，但門店回落至183家。

前段時間，海底撈旗下烤肉副牌焰請烤肉鋪子也被曝出關店潮，截至今年7月累計關店超過20家，其中廣州3家門店全部關閉。

當然，也不能說沒有成效。

2026年上半年，海底撈“其他餐廳”收入達到12.71億元，同比增長113.1%，佔集團收入的5.7%。大排擋火鍋、如壽司等品牌也已經開始具備相對成熟的單店模型，準備進入規模化復制階段。

只是從目前來看，海底撈的第二條增長曲線依然處於探索期，沒有真正成長起來，而且也沒有那麼容易。

除此之外，海底撈也在進行一個更大的變化，調整管理方式。

過去，海底撈的增長很依賴店長，總部相對精簡，把更多經營權交給一線。一個好店長可以帶徒弟、開新店，再通過師徒制不斷復制。但當海底撈不再瘋狂開店之後，這套靠店長推動擴張的模式，也就很難像以前一樣繼續帶來增長。

過去半年，海底撈重點強化中臺建設，2026年也被內部定義爲“中臺建設元年”。

未來，海底撈將逐步由單店驅動向總部平臺驅動轉變。人才梯隊建設、資源及能力建設等由總部統籌，門店則專注顧客服務、員工管理和經營質量。

所以說，海底撈似乎變了。從過去的“人驅動”，轉向“效率驅動”。在生存面前，其他都是小事。只是，那個曾經靠“極致服務”留住消費者的海底撈，如果不再極致，還可以拿什麼留住消費者？

參考來源：

1、晚點latepost:高增長塑造了海底撈，現在增長結束了

2、財新：【商圈】白手起家的張勇能否帶領海底撈“二次革命”？

3、中國烹飪協會：《2026中國火鍋消費市場大數據研究報告》