奔馳被測翻車後的12周
16萬
文 | 華商韜略
1997年10月21日，瑞典斯德哥爾摩附近的一塊測試場地。
當地汽車雜志《技術世界》的記者羅伯特·科林，駕駛一輛上市才一個多月的奔馳A級車，以每小時約60公裏的速度做了一個瑞典人再熟悉不過的動作：緊急變線，模擬躲避突然竄上公路的麋鹿。
第一次，車身晃了一下。第二次，車身先抬起一側車輪，又抬起另一側，左右搖擺幾下之後，四輪朝天。車上兩人受了輕傷。
消息傳到斯圖加特的奔馳總部，奔馳新聞處給出的第一反應是：這是“極端測試”，“正常情況下，沒有人會這樣打方向”。
一家以安全立身的百年車企，在自己最新的車型上，栽在了最基本的安全動作裏。接下來怎麼做，決定了它最終被釘在恥辱柱上，還是把恥辱變成傳奇。
在汽車世界，奔馳幾乎就是“安全”的同義詞。
1959年，奔馳把潰縮區與剛性乘員艙結合的安全車身投入量產，同年開始系統性的實車碰撞試驗；1969年，它成立事故研究部門，把真實車禍裏的發現反饋給研發；1978年，它與博世聯手把制動防抱死系統（ABS）裝上量產車；1981年，安全氣囊又在奔馳S級上量產……這一系列的舉措下來，在很多消費者心中——
安全，不是奔馳的配置，而是奔馳的身份。
但到了1990年代中期，這個身份開始遇到增長的難題。
高端車市場就那麼大，奔馳定下的目標卻是在世紀之交把年銷量推過100萬輛。它必須向下走，做小車，做規模。
A級，就是這盤棋裏最關鍵的一子。它是奔馳史上第一款前驅緊湊車，車長不到3.6米，研發投入約25億馬克。爲了在這麼短的車身裏保住奔馳級別的碰撞安全，工程師設計了“三明治”式雙層底板：正面撞擊時，發動機會沿着預設路徑滑到乘員艙地板下方，而不是擠進駕駛艙。
設計很聰明，代價是車身變高、重心上移。
撞了以後護住人，和緊急避讓時穩住車，是兩道不同的考題。奔馳在第一道題上積累了幾十年，卻沒想到第二道題會在瑞典等着它。
▲第一代奔馳A級在麋鹿測試中翻車，圖源：汽車之友
但這項測試並不新鮮。從1970年代起，瑞典人就在用類似方法檢驗汽車的避障能力，後來它被納入ISO 3888-2國際標準。在瑞典，它還有一個更扎心的名字：“兒童測試”。它模擬的不只是麋鹿，還有突然衝出的孩子、鄰居、路人。
當《技術世界》羅伯特·科林在斯德哥爾摩測試場“四輪朝天”的消息傳開，奔馳的本能是辯護，稱其爲極端測試，“沒有人會這麼打方向。”
即便輿論洶湧之後，奔馳立即仿照情形做了復測，且在測試中證實了這款A級車存在翻倒的可能，他們最先做的也不是徹底坦誠而是試圖辯論。
10月30日，德國電視節目《全景》播出了一段頗有交鋒意味的畫面。奔馳乘用車業務負責人於爾根·胡伯特在被問到測試時，承認了奔馳復測發現A級車在這項測試中確實存在翻倒的可能，但卻同時強調：輪胎對結果影響很大。
當時，胡伯特剛從東京車展回來，並在那裏向全球媒體描繪奔馳的安全與豪華。
但當記者把鏡頭轉向科林，並追問輪胎是問題所在嗎？
科林只回答了兩個字：“不是。”然後指出問題出在車身高度和重心。
輿論進一步發酵。工程師可以爭論多快的車速、多猛的方向才算“正常駕駛”，輪胎是否有問題，但公衆只有一個想法：萬一哪天，路上真衝出來一個孩子呢？
之後，奔馳匆忙召開國際新聞發布會，即便更大尺度承認問題並放低姿態，也依然沒能讓爭議平息。甚至，就連德國《南德意志報》對這項測試的命名——“麋鹿測試”，也迅速成了全德國的熱詞，更多媒體也開始排隊復測。
然後，問題開始致命。奔馳意識到，他們正在輸掉的——不是眼前的測試，而是 “奔馳比別人更安全”的默認，以及消費者信任。
包括德國汽車媒體之前就已在測試中察覺到操控隱患的事情也被挖出來，然後被追問，爲什麼當時不把這些情況更明確地告訴讀者？
奔馳的管理者們並沒有閒着，也並非想甩鍋不擔責任。
從東京飛回德國的十幾個小時裏，已經得知測試翻車事故的胡伯特，就和同事們擠在波音747的機艙地板上，一遍遍推演側翻的原因。
回到斯圖加特，他在自己辦公室隔壁的會議室裏搭起一個危機小組。研發、生產、物料、公關的人都來了，還有兩個“外人”：ESP供應商博世，以及奔馳的廣告公司。小組高峯時超過30人，連續一個多月每天開會，常常開到深夜。
但如何解決的最終方案還沒拿出來，被輿論包圍與火燒的胡伯特，卻先向戴姆勒-奔馳CEO施倫普遞交了辭呈。他是分管的董事，他想通過辭職扛下責任，也借此替當時的研發負責人，後來成爲戴姆勒董事會主席的蔡澈擋下壓力。
但施倫普的回答只有一句：“這不可能。你得去把問題解決掉。”
胡伯特最終決定，徹底核查並解決問題。
1997年11月11日，瑞典測試結果的第21天，戴姆勒-奔馳宣布：
A級車暫停交付12周。
之後的12周以及更長時間裏，奔馳放棄測試本身的是非，回到如何讓車更安全的原點，把整改落到了每一個部件上：更換穩定杆，重新調校彈簧和減振器，降低車身，加寬輪距，改換輪胎尺寸，同時把ESP車身穩定系統列爲全系標配。
奔馳將已經交付給歐洲客戶的約2600輛車全部召回至專門服務中心改裝，車主在等待期間可以先開一輛奔馳代步車；已經下線的約1.7萬輛車，全部返工。
整改完成之前，拉施塔特工廠只按新的標準維持低水平生產，原定的產能爬坡計劃被迫推遲。
懸架調硬，意味着乘坐舒適性要打折扣。奔馳清楚這一點，但在安全和舒適之間，它沒有猶豫。
賬也算得很清楚。按當時的預計，整改將影響1997年經營利潤約1億馬克，1998年經營利潤約2億馬克，合計約3億馬克，超過整個車型研發投入的十分之一。
其中的一筆核心支出是，單套成本超過1000馬克的ESP車身穩定系統，奔馳全部免費裝給客戶。
這套技術由奔馳和博世歷時多年聯合研發，1995年才在旗艦S600轎跑車上首發，是名副其實的頂級配置。把它裝進一輛入門小車，在當時的緊湊車市場沒有先例。但奔馳決定，裝！免費裝，而且全都裝上！
要真正落實計劃，更大的挑戰是供應鏈和生產安裝。
一套此前只供高端車型的系統，突然要覆蓋一款走量的新車，整個鏈條都得跟着跑。博世的工程師整宿整宿地趕軟件適配，液壓調節器產線緊急擴產，紐倫堡工廠要在不到三個月內新建一條橫擺角速度傳感器產線，並且追加約2000萬馬克投資。
最終，設備安裝調試一直幹到聖誕節和新年之間。工廠與職工委員會也迅速共識，共渡難關，包括周日在內，每周開足21個班次加班加點。
博世的項目負責人後來回憶，幹到最後，誰是客戶、誰是供應商，都已經沒人在意了，大家只有一個目的：把奔馳失去的信任和品質尊嚴加倍找回來。
自己覺得改好了還不算，還得用更大的難度反復測自己。
爲此，奔馳先是請來芬蘭拉力名將勞諾·阿爾託寧，在不同載荷、不同車速下，對改進後的A級車反復做了38次麋鹿測試和標準繞樁測試；1998年2月，他們又在巴塞羅那邀請約1000名記者親自試駕，自然也包括麋鹿測試。
所有測試，都順利過關。然後，奔馳請來德國網球明星鮑裏斯·貝克爾推出代言廣告，打出一句後來被反復引用的話：
“強者不犯錯，更強者從錯誤中學習。”
廣告推出同月，A級車恢復交付。
恢復交付的第二個月，這款車的訂單已經超過12萬輛。整改，不只讓奔馳更加端正了自己的態度，也拼出一整條供應鏈更硬的功夫，訂單也因此被快速兌現。
那只曾讓奔馳顏面盡失的麋鹿，則被做成毛絨玩具送給車主。戴姆勒1997年的年報，也把A級車危機寫進了對“學習型組織”的闡述。
再然後，是奔馳自己都沒想到的結局。
2004年換代之前，奔馳的第一代A級車累計賣出約110萬輛。
麋鹿最終成了A級車迷的吉祥物，2012年新一代A級在日內瓦車展發布時，大屏幕上還專門跑出了一只麋鹿。安永的汽車行業專家彼得·富斯事後評價，那次翻車對奔馳來說是——“天上掉下來的禮物”。
更大的禮物，則屬於整個行業和消費者。
ESP並不是因爲奔馳的這次翻車才被發明的，但這次事件卻極大地加速了它的普及。發明一項技術和讓更多人用上它，是兩段同樣重要的工業過程：後者需要成本下降、產能爬坡，需要車企選擇，消費者培育，什麼配置“值得”成爲標配。
這次翻車，讓奔馳帶頭，把ESP的普及提前了好幾年。
1999年起，奔馳把ESP逐步推廣爲各車系的標準配置，其他車企隨後跟進。以奔馳最初翻車的瑞典爲例，2003年其新車ESP裝配率還只有15%，但2008年已經達到96%。此後，歐盟更是規定，2011年11月起新車型必須配備ESP，2014年11月起所有新注冊乘用車都必須配備；美國則從2012車型年起全面強制。
這種普及的加速最終帶給了消費者巨大福祉。美國公路安全保險協會的研究顯示，ESP能讓致命的單車側翻事故減少約八成。博世估算，ESP上市25年來，僅在歐盟就避免了近50萬起傷人事故，挽救了約1.5萬條生命。
一家企業的一次認錯改錯，最終抬升了一個行業的安全底線。
當然，並不是每一次危機都會變成禮物。
1986年11月，美國CBS《60分鍾》節目播出奧迪5000“意外加速”的畫面。後來人們才知道，節目裏的演示車被動過手腳；1989年，美國國家公路交通安全管理局的調查結論也認爲，事故主要源於駕駛員誤踩踏板。
奧迪面對輿論的回應始終強硬，而且的確從技術和標準上贏了道理。但它換來的卻是消費者逐漸遠離，奧迪在美國的銷量，從1984年的約7.4萬輛一路跌到1991年的約1.2萬輛，1993年甚至一度考慮退出美國市場。
一個認錯改錯然後大翻身，一個硬了道理卻丟了市場。其關鍵區別不在測試，而在回應。德國汽車經濟研究所所長維利·迪茨後來這樣總結奔馳當年的選擇：“戴姆勒很清楚，短期的經濟損失，遠好過永久丟掉客戶的信任。”
二十多年後，豐田又給這個規律添了一個注腳。2008年，豐田剛剛超越通用成爲全球銷量第一，隨即因“意外加速”問題召回近千萬輛車。2010年2月，豐田章男在美國國會聽證會上坦承：豐田的成長速度，可能超出了培養人才和組織能力的速度。此後，豐田設立全球質量特別委員會，主動放慢擴張節奏。
從奔馳到奧迪，再到豐田，這些故事給今天的汽車業留下幾點啓示。
第一，標準是底線，冗餘才是品牌。尤其制動、轉向、穩定性這類關乎生死的系統，沒有“夠用就好”，只有“越多越好”。
第二，“實際使用中沒有發生”說服不了用戶。安全件的價值，就在於它可能一輩子都用不上，但用上的那一次，必須萬無一失。
第三，越是衝高端、擴規模、做新品牌，越輸不起一次信任。奔馳A級出事在衝刺百萬輛的關口，豐田出事在登頂全球第一的時刻。
第四，危機中看起來最貴的選項，往往最便宜。12周停交付和3億馬克的整改，換回的是此後近三十年的“安全奔馳”；而奧迪爲“佔理”付出的，是整整十年的美國市場。
第五，讓壞消息能被聽見，和技術領先一樣重要。內部的呼喊甚至牢騷能被聽見，外部的測試和批評被認真對待，是止於至善的必要條件。
今天，中國汽車正以世界罕見的速度，進行從規模到品牌、從走量車型到百萬級豪華的躍遷。中國已經是全球最大的汽車生產國和出口國，中國品牌正在走進歐洲、中東、東南亞的千家萬戶，也開始站上過去只屬於奔馳、寶馬的價格帶。
這樣的成果與考題，奔馳有過，豐田也有過，百年車企巨頭都有過。
沒有哪一家想走得長遠的企業，沒有哪一位想把品牌傳下去的企業家，會在主觀上放棄對品質的追求。奔馳不會，豐田不會，今天的中國車企更不會。
但同樣，也沒有哪一家企業、哪一位企業家，天生就能把品質做到極致。
所以，聽得見不同的聲音，看得到成功的另一面，始終保持敬畏和學習改進之心，把問題當機會顯得尤爲重要。奔馳如今的安全基因，有一部分是被一頭麋鹿撞出來的；豐田的質量體系，有一部分是在美國國會的聽證席上重新夯實的。
很多經驗，都是被教訓教出來的；很多事故，真就是帶着禮物來的。
只是，禮物要有人肯拆，誠心誠意，正信正念去拆。
同樣一場危機，奔馳拆出了ESP和此後近三十年的安全口碑，奧迪拆出的卻是十年低谷。拆不拆、怎麼拆，決定了一次事故，是讓一家企業更偉大還是更渺小。
回頭看，奔馳那一輪應對，最初也曾差點走歪了道路，但最終卻把事故變成了一個品質傳奇。其逆轉關鍵在於三點：不再和測試與標準較勁，而是回到安全的初心、責任與使命；給出的改進，不是“應付過關”，而是遠遠超出期待的安全冗餘；還有最重要的——它的最高層，有敬畏良知，敢擔責；它的管理層不推諉不欺瞞。
中國汽車用二十多年，走完了別人近百年的路，規模、速度、技術都已站上世界前列。越是這個時候，越需要靜下心來，把自己乃至前人的教訓一條條地喫透，越是遇到事故，越不要急於辯白，而是痛定思痛，把每一次質疑都變成一次升級。
規模可以靠速度換來，信任只能靠冗餘攢下。
奔馳用一頭麋鹿，寫下了自己的品質故事。汽車業下一個讓世界記住的品質故事，應該由中國汽車來寫。
參考資料：
[1]戴姆勒-奔馳1997年年報（致股東信及乘用車業務部分）
[2]博世：ESP電子穩定程序25周年官方資料
[3]德國NDR《全景》（Panorama）節目：Mercedes A-Klasse
[4]Automotive News Europe：Mercedes A-Class moose test crisis recalled
[5]autohaus.de：Mercedes-Benz: 20 Jahre „Elchtest“ der A-Klasse
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