原創 你上次穿皮鞋，是不是還是去年年會？

紅蜻蜓2025年營收20.25億元，歸母淨利潤虧損1.40億元，是2024年虧損額的兩倍，創上市以來最高虧損紀錄。全年關閉572家、淨減少181家。而富貴鳥2019年退市破產，債權總額達30.82億元。

02 市場沒縮，買鞋的理由換了

把奧康、紅蜻蜓的財報放在一起看，會看到一條共同的曲線：營收下滑、門店收縮、連續虧損、轉型失敗。這不是某一家企業的問題，是一代皮鞋巨頭集體困在舊路徑裏。

就拿男鞋品類來看，據歐睿國際數據，最近五年，中國男鞋市場份額前十名裏，已經沒有一個傳統皮鞋品牌了。安踏、特步這些運動品牌把位子全佔了。

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據歐睿國際數據，中國男鞋市場的總盤子過去五年幾乎沒有變化，一直在一千七八百億上下。市場沒縮，是大家買鞋的理由換了。

以前男士買鞋，腦子裏的第一道篩選是“什麼場合穿”。上班、見客戶、參加婚禮，皮鞋是默認選項。

現在第一道篩選變成了“穿一天腳累不累”。歐睿的分析師說得直白：男性選鞋的邏輯已經從“匹配身份與場合”轉向“兼顧舒適、風格和多場景”。通勤穿運動鞋不突兀了，輕商務場合穿一雙輕便休閒鞋也說得過去。皮鞋不再是“體面”的唯一解，甚至不再是主要解。

再看渠道，形勢更清楚。皮鞋巨頭們的大本營是三四線城市的商業步行街，靠加盟商鋪點位。但這些年，步行街的臨街鋪位逐漸被安踏、特步這些運動品牌搶走。據《恩施日報》報道，湖北恩施有個加盟商，原來開了六家奧康店，後來關到只剩兩家，理由很樸素：“日常穿正裝皮鞋的人越來越少。”

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所以這件事的中間邏輯不光是“皮鞋賣不動了”，而是“正裝”這個身份標籤不再是所有人需要的高溢價通行證了。市場沒變小，是消費者的決策入口從“我是什麼人”換成了“我今天要幹什麼”。皮鞋巨頭們沒有跟着換。

今天我們就來快速梳理一下我們認爲巨頭們犯的幾個錯誤。

03 成也蕭何、敗也蕭何

錯誤1：把品類綁死在“正裝”場景上

奧康、紅蜻蜓、富貴鳥，以及更早的達芙妮、百麗，面臨的挑戰都一樣：把自己定義成了“正裝鞋品牌”。

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正裝鞋的場景是什麼？婚禮、面試、會議、商務接待、體制內上班。過去二十年，這些場景要麼在萎縮，要麼在被休閒化替代。後疫情時代，辦公休閒化及戶外生活方式的興起，使運動鞋進入通勤和輕商務場景，正裝皮鞋的場景空間持續收窄。

一個近40歲的男性消費者告訴界面新聞，他的鞋櫃裏有皮鞋，但穿着頻率極低，基本一年一次，至多兩次，多爲公司年會等場合。即便是年會，也有同事選擇穿運動鞋。

但這裏有一個被大多數人忽略的反常識發現：奧康的問題不是皮鞋不舒服，而是它根本沒有試圖解決“不舒服”以外的問題。消費者不買皮鞋，它就在皮鞋裏加軟墊。消費者不穿正裝，它就等婚禮訂單。消費者的價值坐標系換了，它沒改過來。

奧康不是孤例。

達芙妮2015年起連續六年虧損，累計虧損超40億港元，門店從巔峯期的6000多家大幅收縮。2020年宣布退出中高檔品牌實體零售、關閉旗下其他品牌全部銷售點，市值從高峯時的170億港元跌至個位數億港元。百麗2017年從港交所私有化退市，CEO盛百椒坦承”看不懂電商””如果不轉型，只會慢慢死去””轉型失敗，責任在自己”。天創時尚已於2026年9月初易主安徽先睿。

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這些品牌的共同特徵是什麼？成也蕭何、敗也蕭何。正裝場景一直是公司核心產品服務的對象，公司因爲此成功，但是慣性也大，船大也不好快速掉頭。

紅蜻蜓嘗試過小白鞋、板鞋，但2025年研發費用同比下降12.52%，說明投入力度遠遠不夠。達芙妮嘗試過高端化，但“達芙妮=平價”的刻板印象根深蒂固。

它們的失敗是把“皮鞋”當成了目的，而不是手段。皮鞋只是鞋的一種，消費者要的是“平衡場景與自己喜好”的鞋，而不是“皮鞋”這兩個字本身。

錯誤2：把場景紅利當成了自身能力

那些巨頭們把核心產品如皮鞋綁死在“正裝”一個場景上，場景萎縮，品牌就萎縮。

而有些巨頭做了另外一件事情。

薩洛蒙原本是法國一個做越野跑鞋的品牌，在戶外圈之外沒什麼人知道。2019年，安踏聯合財團收購亞瑪芬體育，把它和始祖鳥、威爾勝一起收入囊中。當時作價46億歐元，被市場質疑“買貴了”。

安踏做了什麼？它沒有改良薩洛蒙的越野跑鞋性能。它把爲泥濘碎石賽道設計的鞋，擺進了上海安福路。銷售話術從“這雙鞋適合什麼地形”變成了“這雙鞋很好搭衣服”。核心用戶從硬核越野跑者，變成了一二線城市追求穿搭的年輕消費者。

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鞋還是那雙鞋。但穿它的人、穿它的場合、穿它的理由，全變了。

安踏買下的每一個品牌都是垂類品牌。FILA是網球高爾夫，始祖鳥是登山，薩洛蒙是越野跑。但當原有場景紅利快要殆盡的時候，安踏把它們拉進更大的生活方式敘事。

這種爲品類增加新敘事的能力，才是消費品公司的核心能力。

奧康的問題不是沒有能力。它能造出耐穿的皮鞋，能鋪出4000多家門店，能把一個區域品牌做成上市公司。但它的能力全部建立在“正裝場景+渠道快速擴張”這個紅利之上。

但當場景紅利在遷移，公司的核心能力也要不斷進化才能跟上時代。

錯誤3：錯失自我轉型的窗口

奧康不是沒有危機感。它試過。

最好的機會就是：斯凱奇。

2015年，奧康拿下斯凱奇中國大陸南方區域代理權，提出“五年開設約1000家門店”的目標。門店從2015年末的16家猛增至2016年末的125家，2021年達到峯值160家，2021年斯凱奇代理業務爲奧康貢獻了3.68億營收。然後一路下滑。2024年末降至125家，2025年末全部清零。代理的彪馬也只剩7家。斯凱奇代理業務營收同比暴跌55.45%至1.14億元，毛利率從巔峯期的30%以上跌至19.49%。

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爲什麼？斯凱奇後來提出“回歸舒適初心”，聚焦一二線核心市場，推行DTC直營模式。而奧康依賴的是下沉街鋪的傳統渠道模式。品牌方要向上走做直營，代理商只會向下沉做批發。戰略方向完全背離，合作走到終點只是時間問題。

同樣做代理，滔搏國際把耐克阿迪的代理做成了主業，截至2025年8月31日的2025/26上半財年毛利率達41.0%。奧康把斯凱奇代理做成了副業，毛利率從30%以上一路跌到19.49%。

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奧康用做皮鞋的渠道思維做運動鞋，用鋪貨的邏輯做品牌，用副業的心態做主業的轉型。手上已經有運動鞋，爲什麼不嘗試把技藝重組，去拆分、去解構運動鞋，想想運動鞋和皮鞋能不能碰撞出新的火花？至少我們沒有看到成果。

另外，未正面回應質量口碑，品牌“自留地”沒有保護好，也會讓品牌錯失轉型的勇氣。

曾以“耐穿”爲招牌的奧康皮鞋，在黑貓投訴平臺上，關於奧康皮鞋“開膠”“掉皮”的投訴屢見不鮮。

奧康未就質量投訴公開回應。2025年奧康主品牌合計關店566家，直營門店從869家減少至675家，一年淨關店399家。

結語：

皮鞋沒死，死的是“把皮鞋當成目的”的腦子

回到最初的問題：奧康們到底輸在哪？

輸在把“社會給它的場景紅利”，當成了自己的能力。

皮鞋不會消失，但當變革期來臨，路徑依賴會殺死依賴它的企業。

奢侈品皮鞋、手工定制、小衆設計師品牌，這部分市場依然存在。樂福鞋、德比鞋、切爾西靴在年輕人腳上活得好好的。

死的是傳統正裝黑皮鞋作爲“日常默認工裝”的地位。死的是老舊尖頭皮鞋，死的不是時尚，不是場景。

薩洛蒙在重新定義場景，奧康在守舊攤子。薩洛蒙把越野跑鞋賣給了從來不跑步的人，奧康把正裝皮鞋賣給了一年只穿幾次的人。有人還在找新路，有人已經放棄了。

不過也有轉型成功的，百麗私有化後已恢復盈利，達芙妮2021年起靠輕資產模式扭虧。

消費圈領域，永遠有長江後浪推前浪。誰能不斷根據形勢來挖掘場景中的需求，誰就能掌握定義品類的先發優勢。

• END –

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