原創 董明珠，正在“交出”格力

有意思的是，就在董明珠卸任格力電商法定代表人的同一天，其斥資38萬元增持了格力電器1萬股，這是她時隔九年再次以競價交易方式公開增持格力股票。

一手交出去，一手買進來，董明珠正在以一種不慌不忙的方式，爲自己的謝幕秀提前做好安排，同時給投資者和管理層傳遞出明確的信心。

只是，董明珠想交棒了，但“下一個董明珠”，真的能接住棒嗎？

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董明珠嘗試“交棒”

董明珠的卸任計劃，早從2024年已經開始。

2024年8月，董明珠卸任成都格力新暉醫療裝備有限公司的法定代表人、董事長；2025年，董明珠先後卸任格力電器總裁和珠海零邊界集成電路有限公司的法定代表人、董事長；

到2026年，董明珠則分別卸任珠海格力電子元器件有限公司、珠海格力預制菜裝備科技發展有限公司和格力電子商務有限公司的法定代表人。

短短兩年時間，董明珠六次卸任，信號已經非常明確：她正在有步驟地“放手”，把一些具體業務公司的法定代表人和經營管理職務交給其他接任者。

這一系列“退”的動作，也被外界視爲董明珠有意交棒的信號。

畢竟，同爲白電三巨頭的美的，其創始人何享健早在自己70歲時卸任董事長，由45歲的職業經理人方洪波接任；而海爾創始人張瑞敏也在自己72歲的時候，主動提請不再參與新一屆董事提名；而72歲的董明珠，卻依然堅守在一線，遲遲沒有給出明確的退休時間表。

一直到近年，董明珠的態度才有了微妙的變化。

2024年12月接受訪談時，董明珠曾明確表示，“我所有的股民都不會讓我退，想讓我退的人不是股民，更不是我的員工。”

但在2025年2月，董明珠則在一檔訪談節目中透露：“已經找到格力接班人，有三四個預備人選，在不同的平臺上，在不同的崗位，（可以給他試）關鍵要有一個人出來。”

不難看出，即便董明珠有意交棒，但要如何交出去，交給誰，並不是一件容易決定的事。

爲此，董明珠選擇了“交權不交班”的過渡方式。

盡管董明珠退出了一系列格力子公司的核心經營班子，但嚴格來說，她只是將把具體業務的日常管理權交給了更懂業務的人，而董明珠本人仍然牢牢處在上市公司核心治理位置。

而從董明珠手中接過“經營棒”的管理層，則可能是格力接班人的“預備隊”。畢竟，他們都並非空降的職業經理人，而是格力體系內培養多年的老兵。

接任格力電商法定代表人等職務的張幸磊，其在今年5月還以總裁助理身份出席格力2025年度業績說明會，介紹冰箱、洗衣機和生活電器的經營情況。

接任格力電器總裁的張偉，則於1999年加入格力電器，歷任公司管路分廠、物資供應部、企業管理部負責人，公司總裁助理等職位，並於2019年1月進入董事會。

董明珠曾明確表示，“要多給年輕管理團隊提供在前臺展現的機會”，她認爲要讓（團隊）找到自己的存在，這樣年輕隊伍才能帶出來。

從這些安排來看，董明珠也在“試”，而試的方式也很務實——先在子公司層面放權，讓候選人操盤具體業務，用實戰來檢驗能力，而不是一步到位交出集團權杖。

當然，這些管理者最終會不會走向母公司的管理層，目前還不能下定論。但可以肯定的是，董明珠正在學習放手，格力也開始嘗試不只是做“董明珠的格力”。

2

壓力藏在業績裏

放眼商業世界，任何一家想要基業長青的公司，都繞不開“交接班”這道必答題。

但對格力而言，這個問題卻格外棘手，原因是在過去的20餘年裏，董明珠的“個人招牌”始終與格力深度綁定，一旦分割，必然要經歷陣痛。

2014年，董明珠換下了格力當時的代言人成龍，開始用自己的形象爲格力代言，甚至格力手機的開機頁面，還有董明珠的問候語和籤名。

在這之後，董明珠參加了《我是創始人》《初入職場的我們》等幾檔綜藝，並不時拋出吸引眼球的公開發言，在維持個人曝光度的同時，也爲格力帶來了持續的話題度。

2019年，格力打造新的直營分銷平臺，但商城名字裏卻沒有“格力”，而是直接叫做“董明珠的店”；2025年，格力將線下門店從單一空調銷售升級爲全屋健康家電體驗空間，新的戰略品牌“董明珠健康家”也同樣由董明珠IP打頭陣，目前全國已有上千家門店。

近年，董明珠更親自上陣直播帶貨，以一己之力推動格力拓展電商業務。董明珠曾表示：“我想的不是我自己能帶多少貨，而是讓三萬多家專賣店把直播融入進去。”

一路走來，格力與董明珠已是密不可分，不僅僅在於品牌形象、產品信任，還有董明珠在格力體系任職多年所積累的渠道資源、管理權威和利益網絡。

比如格力遍布全國的經銷商體系幾乎是她一手搭建的，她創造了“以經銷商大戶爲中心”的銷售模式，將大型經銷商變成格力合夥人，以穩定格力的經銷體系。

在這之後，盡管格力於2019年底啓動渠道變革，大幅削弱中間銷售公司層級，直接動了不少傳統大經銷商的既得利益，但這場艱難的變革還是平穩落地了。

原因無他，只因格力的掌舵人是董明珠。渠道變革是企業內部最敏感的一場手術，只有董明珠親自操刀、親自安撫，才能壓得住陣腳，把改革順利推下去。

其中，由格力各地省級銷售公司出資組建的持股平臺“京海互聯網科技發展有限公司”，曾在2020和2022年兩次減持格力股份。但到了2025年，它卻轉向增持，宣布擬斥資10.5億至21億元大手筆買入格力電器，也爲這場格力與經銷商之間的博弈畫上了一個階段性句號。

格力多年來的穩定發展，董明珠功不可沒。

董明珠這套“一個人打天下”的打法在草莽時代無往不利；可隨着行業進入存量競爭，企業比拼的是組織能力與耐力，英雄的單點突破，終究敵不過組織的長線作戰。

這份壓力，也直接呈現在格力的業績上。

近兩年，格力開始走向營收、利潤的下坡路。2023年，格力營收衝到2050億元的歷史高點，但從2024年開始掉頭向下，到2025年已經是營收和利潤雙降。

到了2026年上半年，格力營收896.73億元，同比下降8.14%；歸母淨利潤132.78億元，同比下降7.87%，延續了2025年以來的下滑趨勢。

格力的業績下滑，有家電行業低迷的市場原因，但同爲家電三巨頭的美的和海爾，日子卻過得沒那麼糟。

2025年，美的營收和淨利潤實現兩位數增長；海爾的營收和利潤更雙雙創出新高，只有格力在收縮，其跟美的和海爾之間的差距，也變得越來越大。

3

誰是下一個“董明珠”？

在這樣的背景下，交接班不再是一個可以慢慢來的選擇。

恰好相反，格力的業績越有壓力，就越需要一套能靈活應變、可復制的組織體系，但這樣的組織體系，注定很難在“一個人打天下”的董明珠時代誕生。

事實上，格力並非沒有嘗試過尋找接班人。

曾經，董明珠、黃輝、望靖東被稱爲格力“鐵三角”。黃輝更被視爲格力的“二號位”，歷任總裁助理、副總裁、執行總裁等職務；望靖東也曾身兼財務總監、董祕、副總裁數職。

不過，在2019年格力完成股權改革後，黃輝與望靖東便在不到半年時間內相繼離開格力。在格力內部，黃輝是否真的在接班人的候選名單中，或許還要打問號。

黃輝離職幾個月後，董明珠從綜藝《初入職場的我們》中選中了孟羽童，將她招進格力、留在身邊當祕書，還帶着她頻頻合體直播帶貨，甚至公開放話“孟羽童符合接班人標準”。兩年之後，孟羽童宣布從格力離職，董明珠對外解釋，說相比祕書工作，孟羽童更熱愛直播。

兜兜轉轉，外界已經難以分辨，這場持續多年的“接班人”故事，到底是董明珠吸引關注的噱頭，還是一次次未能如願的真心培養。

只是，參考董明珠對未來接班人的要求，“要像自己這樣敢於承擔責任，並且全身心投入、願意終身獻身”，董明珠想要的接班人更像是“另一個自己”，一個能繼承董明珠理念的接班人。

但董明珠也曾在採訪中坦言，“這樣的接班人並不好找，人是會變的”。

這也是格力當下最大的矛盾。

無論從知名度、決策機制還是經銷體系來看，公司已經對董明珠形成了路徑依賴，但個人越強，公司的組織能力反而會被弱化；

可如今的格力，早已不是當初只做空調一個品類的格力，而是一個橫跨消費和工業兩大產業版圖的格力，再想只靠董明珠一個人帶着走完下一程，已經不現實了。

如何拆解“董明珠依賴症”，成了格力接下來最大的挑戰。

在“董明珠健康家”開遍全國的背景下，這份建立在董明珠之上的品牌信任，能否順利回到格力品牌本身；在治理結構長期高度集中於董明珠一人的背景下，公司的組織體系能否在“後董明珠時代”平穩運轉，而不是人在體系在、人走體系散；

在董明珠逐步“放權”後，電商、電子元器件、預制菜裝備等多個業務板塊，能否成長起來，跑通新的增長邏輯，這些才是格力能夠完成新舊交接的關鍵信號。

或許，這才是格力交班的真正意義，不是爲董明珠尋找繼任者，而是爲格力尋找“沒有董明珠也能贏”的答案。

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